La fórmula del teletrabajo en voz de ejecutivas de Enel y Movistar

Si hay una tendencia que se acrecentó en el mundo de las empresas con la crisis político-social que lleva 49 días es el teletrabajo. En especial para las compañías que tienen sus edificios corporativos en la zona cero de las protestas, la Plaza Baquedano, que los manifestantes rebautirzaron como Dignidad.

Es el caso de Movistar y Enel, quienes en un seminario organizado por la Fundación Chile Unido en la sede e Icare de El Golf, compartieron la receta que les ha permitido seguir funcionando de forma remota.

Ambas firmas habían comenzado a implementar sistemas de teletrabajo antes de la crisis, para ir probando la efectividad del sistema. Las pruebas fueron tímidas; porque requerían de un cambio de cultura y, además, el marco regulatorio no está actualizado para guiar este proceso.

En 2012, la italiana reclutó un grupo de 17 colaboradores que quisieron inscribirse en un programa voluntario de trabajo remoto por un día llamado Smart Working. “En ese momento nuestro objetivo era cambiar el paradigma, aunque fuera en un grupo reducido de personas que pudiesen desempeñarse en cualquier lugar”, cuenta la gerenta de Personas y Organización de Enel, Liliana Schnaidt.

A la larga fue un proceso intenso que requirió mucha negociación, dice la gerenta, ya que la idea era llegar a un punto de acuerdo con el mayor número de trabajadores posible, lo que recién tomó fuerza en 2017.

Un escenario similar tuvo que enfrentar Movistar hace tres años cuando dio inicio a su programa. La operadora española dio el puntapié en noviembre de 2016, también con un conjunto muy reducido de colaboradores.

“Partimos con varias modalidades, grupos que tenían uno, dos, tres o cuatro días de teletrabajo, incluso hubo un caso de una persona que decidió los cinco días, pero luego ella misma asumió que no podía continuar de esta manera”, sostuvo la gerenta de Personas, Ana Karina Ulloa.

Cuenta la ejecutiva que en este último caso, Movistar dispuso de dispositivos tecnológicos y todo el equipo necesario para dar la conexión necesaria a su colaborador, pero el experimento fracasó.

Aún así, desde esa fecha en adelante el programa fue creciendo e instaló cuatro pilares básicos para que se transformara en un éxito: de carácter voluntario, reversible, sin cambios en las condiciones laborales y que resguarde la libertad y participación sindical, ya que para Ulloa es fundamental incluir a las organizaciones de trabajadores en el proceso.

Ingredientes que Schnaidt dice también incorporar en su fórmula en Enel. Según la gerenta de la empresa de energía, es clave contar en los contratos de trabajo con un anexo que especifique las condiciones en las que establece esta nueva relación laboral. Esto debe estar sumado con la presencia continua de la mutual de seguridad y un grupo de abogados que asesore el proceso.

“Hoy, quien quiera ser parte de esto tiene un anexo de contrato, prorrogable cada año y, donde la persona que desee sumarse puede hacerlo en cualquier época del año”, dice Schnaidt. En Enel, el 22% de la planilla de 2.300 colaboradores está suscrito bajo este programa, el cual equivale a poco más de 800 personas.

Previo a la crisis social, en Movistar el 51% de los trabajadores estaba suscrito al menos a un día de teletrabajo, sin embargo “ahora nosotros nos desempeñamos en coworks y sucursales, ya que como es sabido nuestro edificio de Baquedano es el epicentro de las protestas en Chile”, reconoce la gerenta de personas.

“Nuestra meta es llegar al 100% de los colaboradores que, por la naturaleza de sus funciones, puedan realizarlo. Cabe destacar que incorporar el trabajo remoto es una manera de entregar autonomía y confianza a los colaboradores, contribuyendo, al mismo tiempo, a favorecer la conciliación laboral y personal, mejorando la calidad de vida”, dijo Ulloa.